Le management transversal se banalise dans les entreprises mais il est trop souvent confondu avec le management de projet. Jean-Pierre Testa, manager des offres “développement personnel” et “dirigeants” au sein du groupe Cegos décrit les spécificités de cette forme de management et livre des clé pour y parvenir. Quelques conseils qui intéresseront les “vrais” managers transversaux comme toutes les fonctions support.

La notion de “management transversal” est de plus en plus répandue dans les organisations, mais ce qui en est dit est-il vraiment utile aux managers transversaux concernés ? Force est de constater que cette forme de management est encore souvent assimilée à du management de projet, ou du management hiérarchique revisité, alors qu’elle recèle des spécificités propres que nous allons mettre en évidence. Des recommandations pratiques en découlent.

Pourquoi parle-t-on autant de management transversal aujourd’hui ?

Les organisations ont de plus en plus recours aux fonctions transversales pour assurer la coordination permanente, nécessaire au bon fonctionnement global et à la cohérence d’ensemble. Ce besoin de déploiement de politiques cohérentes ou d’harmonisation des pratiques dans les différentes entités s’accroît au fur et à mesure que l’organisation se développe à l’international, qu’elle externalise certaines fonctions ou qu’elle se décentralise.

Peut-on parler de management ?

Résolument oui si l’on se réfère à la définition la plus simple du management : “manager, c’est faire faire”. C’est le point commun du management transversal avec les autres formes de management. Le manager transversal a pour mission de “faire faire” à des acteurs pour atteindre les résultats attendus l’entreprise.

Nos recommandations : identifier les missions transversales dans lesquelles vous êtes en situation de management.

Un management hors hiérarchie, comme le management de projet

Ce qui rapproche le manager transversal du rôle d’un chef de projet ou d’un animateur d’un réseau, c’est que ce sont trois formes de management hors hiérarchie. Ajoutons que la mission transversale n’est pas nécessairement prioritaire pour les acteurs et leur hiérarchie.

Nos recommandations :

Impliquer la hiérarchie dans une logique de coresponsabilité.
Susciter l’envie des acteurs contributeurs.

Un processus permanent, contrairement au management de projet

A la différence d’un chef de projet, dont la mission est limitée dans le temps, le manager transversal est en charge de processus permanents opérationnels ou fonctionnels : déployer des politiques, harmoniser et faire vivre des pratiques homogènes en partant de pratiques locales différentes et variées. A titre d’exemple, toutes les fonctions support sont en situation de management transversal : Finances, Communication, DRH… Autant de missions dont le terme n’est pas défini.

Certaines organisations englobent encore aujourd’hui sous le terme générique de “projet” à la fois de véritables projets mais également des processus permanents. Pas facile pour les managers qui portent souvent alternativement ces deux casquettes…

Nos recommandations :

Identifier le rôle managérial assumé à l’instant t et adapter sa posture : hiérarchique ? Projet ? Transversal ?
Créer les conditions d’une coopération durable
Rendre plus continue la relation avec les contributeurs, qui est par nature discontinue

Un manager sans équipe

Si, pour réussir dans sa mission, le manager transversal a besoin de la contribution d’acteurs, dispersés sur plusieurs sites ou filiales, il ne dispose pas d’équipe dédiée.

Un management sans équipe ? Voilà bien une idée qui bouscule les paradigmes traditionnels du management. A telle enseigne que si l’on parle de management transversal, aucun manager ne porte le titre de « manager transversal » et que les entreprises ont parfois des difficultés à trouver un libellé emploi satisfaisant : facilitateur ? Coordinateur ? Les managers transversaux auraient-ils des problèmes d’identité et de reconnaissance ?

Nos recommandations :

Communiquer régulièrement sur les résultats de la mission transversale
Susciter la capitalisation des expertises et la circulation de l’information entre les contributeurs
Pour aller plus loin, consultez le blog que Cegos consacre au management.

C’est en tant que responsable d’un service RH que Jean-Pierre Testa a eu ses premières expériences de manager hiérarchique et de manager transversal. Il anime actuellement un réseau d’une centaine de consultants. Il a participé à l’écriture de plusieurs ouvrages, dont  “La boîte à outils du management transversal“ (Editions Dunod, 2016).

Le 16 septembre 2016.

Source : usinenouvelle.com